2025-07-24 东北振兴网 阅读量：103458
作为管理者，你有没有遇到过这样的情况：
需要你管的事情太多了，每天都有各种各样的问题，永远解决不完。
比如，内部团队氛围不好，为争客户闹得不可开交。
你希望提高团队的业绩，就管理得严格一点。结果他们业绩只提升了一点，但团队的积极性却下降了。
你在业务上逼得紧一点，你管得严一点，员工就离职，等等。
也有一些管理者，每天都在忙个不停，忙得晕头转向。但团队的业绩没有提高。
之所以有这些情况，都是因为管理者总是在解决问题。其实比解决问题更重要的，是挖掘机会。
我有4点建议，分享给你。
资源优先分配给机会而非问题
管理大师彼得·德鲁克说过一句话：获取经济成果靠的是不断发掘机会，而不是一直解决问题。
什么是机会？其实就是外部的，和生产和业绩相关的事情。而问题，大多是内部的事情。
大多数人一直在解决内部的问题，所以就会导致成果不彰。
其实之前我也讲到过，一家公司出现很多管理问题，遇到很多卡点，最主要的原因就是不增长了。
一旦业务是存量的，资源有限，这时候就不是“你多我少”的问题，而是“你有我无”的问题，内部的竞争会变得剧烈，就会开始内卷，无数的问题就接踵而至。
所以，管理者不要把所有的精力都用在解决问题上，每家企业、每个团队都有内部问题，不要一下子想全部解决掉，是需要循序渐进的。
这时候更重要的事情，反而是挖掘机会，当你增长的时候，之前存在的很多问题也随之迎刃而解了。
现实是，大多数人往往都在解决内部问题，管理动作做得太多，甚至管理大于经营了。
当经营没有做好的时候，再多的管理动作都是无效的。
所以，解决问题很重要，但要获得业务成果，找机会更重要。
你的时间资源、精力资源和物质资源，都应先分配给机会，而不是问题。
成果导向、效益导向、明天导向
正如彼得·德鲁克说：“很多公司在研发部门、设计人员、市场开发活动，甚至广告宣传的工作分配上，它们参照的是事务多少，而不是成果大小；是难易程度，而不是效益高低；是昨天的难题，而不是今天和明天的机会。”
正是因为如此，导致他们拿不到业务结果。
所以，在环境更严峻的今天，为了出更多的业务成果，你还要以成果为导向、以效益为导向、以明天为导向。
①成果导向。所谓成果为导向，就是要关注目标的达成，而非单纯的过程或努力。
有些人总觉得自己很辛苦，很努力，甚至炫耀自己的勤奋，千万不要炫耀勤奋，因为勤奋不值得炫耀，大多数人都很勤奋，而是要看自己有没有拿到结果。
②效益导向。追求投入产出比最大化，减少无用功。
③明天导向。昨天的问题去纠结也于事无补，而是要面向未来趋势布局，而非仅解决眼前问题。
以结果为导向，以效益为导向，以明天为导向，就可以避免“在战术上勤奋，在战略上懒惰”。
利用资源杠杆，专注于核心点
这3个导向，就是告诉我们，要合理利用资源杠杆。
在做业务的时候，你的精力和资源是有限的，为了结果最大化，就要集中优势兵力，在某一处以多胜少。
记住“二八原则”，80%的价值，常常是由20%的核心业务创造的。80%的业务收入，是由20%的用户创造的。
所以，你要聚焦，专注在核心业务上，踏踏实实服务好20%的核心客户。
为了创造经营成果，也不是什么产品都要做，而是要功夫聚集在少数能带来最多销售收入的产品上。
而作为管理者，你也要让员工将精力投入在少数能产生显著经营成果的活动上。
总之，你要通过资源杠杆，实现效益最大化。
既要做机会发现者，也要做问题终结者
管理者要挖掘机会，当机会发现者，但也不意味着解决问题不重要。
正如上面提到的二八法则，这里同样适用。你要用80%的精力去挖掘机会，也要用20%的精力解决问题，保证生存的底线。
那么，该如何解决问题？
第一个，现在的问题。
当突发事件出现了，这时候火情紧急，就要灭火。把火灭了，才能让我们活在今天。
因此，一旦发生意外，作为管理者，一定要以身作则，带领团队去扑火。
第二个，未来的问题。
但并不是说解决问题后就结束了。如果到此为止，那么管理者就会充当救火队长的角色，一直在救火，你就会疲于应付无暇挖掘机会。
有些管理者非常崇拜危机管理，每天都在四处救火，总是在处理一些心惊肉跳的大事。
的确，危机管理往往需要快速决策和果断行动，这种情境下，表现出色的管理者会被老板，会被团队当成“英雄”。
但在我看来，更优秀的，反而是那些看上去很平静的管理者。他带的团队看似没有发生什么大事，平平无奇，每天都很枯燥，实际上是因为危险来到时，都被他提前化解了，且已经将解决办法变成例行工作。
比处理问题的能力更重要的，是预防问题的能力，所以管理者不应该沉溺于过去的救火工作方式，而是要有系统性预防思维，去解决未来的问题。
这样做，你也能有更多的时间，投入到经营性的工作当中。
最后总结一下，为了获取更多的经济成果，要聚焦机会，而不是一直解决问题，不能让管理大于经营。
来源：创业酵母
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